案例一：一个员工非常超卓地完成了本身的任务，并且还是超额完成，然后他非常欢畅地对部分主管说：“我有一个好动静，我跟了三个月的阿谁客户明天终究同意签约了，并且订单的金额会比我们预期的多出20%，这将是我们这个季度代价最大的订单。”但是这个部分主管对那名员工的优良事迹反应非常冷酷，他淡淡地说：“是吗？你明天上班如何又早退了？”员工有些绝望地说：“在路上堵车了。”这时主管神采顿时峻厉下来，说：“早退还找来由，如果公司的人都和你一样还如何做停业！”员工听到后，低头沮丧低声答复：“今后不会了。”一脸懊丧的员工有气有力地分开了主管的办公室。以后，固然员工没有再呈现早退的征象，但是事迹平平，对停业也没有太多的热忱了。
案例三：杨先生是一家外企司的总经理，他的部下有一名技师，专门卖力公司打字机和机器的运转。但是这个技师老是喋喋不休地抱怨本身的事情太沉重，需求一个助手。但是杨先生并没有雇用新员工的筹算，他如何做才气让技师不再抱怨呢？杨先生想了好久，终究想出了一个绝妙的体例：他给阿谁技师伶仃分派了一间环境杰出的办公室，门牌上写着技师的名字和头衔“办事部主任”。
马超常常研讨一些如何鼓励员工的体例，让每个员工的代价获得充分的表现，让员工为企业经心全意地支出。厥后，他发明授人名誉和头衔是最为有效的体例。人都有自负心，但愿本身的代价获得到别人的承认，但愿获得别人的尊敬。马超就是抓住人的这一心机特性，按照每个员工的心机需求，专门为企业设想了奇特的名誉鼓励法。